Почему, несмотря на существование высокопрофессиональных служб безопасности в розничных сетях, уровень потерь в них находится по-прежнему на высоком уровне?

Российская экономика в настоящий момент находится в новых условиях, в которых снижение себестоимости, включая непроизводственные затраты от потерь, становится ключевой задачей. Менеджмент каждой российской компании сейчас вынужден осваивать новые стандарты эффективности. В среднем, потери составляют до 30% средств, затраченных на производство товара, поэтому снижение этих потерь имеет решающее значение для повышения конкурентоспособности компании.

Эта статья – не что иное, как попытка разобраться в том, что происходит в розничных сетях с потерями и почему все именно так, а не иначе. Ни в коем случае не претендуя на истину в последней инстанции, я попытался обобщить собственный взгляд на проблему, сформированный в результате многолетнего опыта работы в безопасности ритейла. Вероятно, кто-то в корне не согласится с выводами статьи, кому-то эти выводы покажутся излишне жесткими или неприятными. Однако, надеюсь, материал хотя бы заставит задуматься над проблемой тех, кто вовлечен в процесс операционного управления и снижения потерь в розничной торговле.

Прежде всего, не стоит забывать, что потери – явление в торговле естественное. А вот, потери сверх нормы – это уже ненормально.

Я спросил у специалистов в различных областях деятельности: «Почему низкое качество управления розничными магазинами остается без внимания?»

Вот что мне ответили:

Руководитель аналитического департамента
Я бы предположил, что потери покрываются высоким маржинальным доходом, а также принял во внимание риск для беспрерывности бизнеса и связанные с его возможным возникновением затраты при проведении внутренних расследований с целью предотвращения потерь. Без претензий на истину - смежная, но не моя отрасль знаний.

Экономист отдела контроля
Отсутствие адекватного внутреннего контроля или наличие жесткого контроля, когда нарушения не устраняются, а искореняется локальный руководитель (директор магазина) путем увольнения. С развитием экономического кризиса вширь, увеличивается воровство в магазине, как на уровне работников, так и на уровне покупателей - это объективный процесс.

И еще одна мысль: Отсутствие внимания заложено в изначальной модели развития розничной сети. Для больших сетей важен захват большей части рынка, любой ценой, что бы продемонстрировать акционерам, что они растущий монстр, для этого все средства хороши...

Руководитель службы внутреннего аудита
Соглашусь со всеми в части компенсации за счет высокого дохода. Говоря более простым языком, отжимают все, что можно, при этом зарплата по минимуму, что соответственно отражается на качестве персонала, экономят на оборудовании, санитарном состоянии и пр.

Из личного опыта - собственник принимал к сведению все пожелания по изменению системы внутреннего контроля, подсчета размера потерь, но ничего не менял, при этом внимательно отслеживал динамику дохода. Обанкротил сеть, как только маржа начала падать.

Итак: Высокие доходы сетей – вот то, что является фундаментом текущего состояния дел с потерями сверх норматива. Как следствие, мы видим нежелание собственников и топ-менеджеров операционного звена обращать внимание на потери сверх норматива. Денег более чем достаточно. В результате получается вот такая картина:

• непрозрачная система коррекции товарного запаса - деление потерь на известные и неизвестные;
• несовершенство операционных процессов в целом;
• неисполнение или неполное исполнение операционных процессных инструкций персоналом;
• огромное количество технических недочетов по оборудованию, системам управления и.т.п., которые не замечает никто из тех, в чьи обязанности это входит;
• многочисленные злоупотребления…..

Операционные менеджеры во многих сетях не могут или не хотят с этим что-то делать.
Именно в таких условиях функционируют сегодня службы безопасности (СБ).

Зачем СБ сетям?
На этот вопрос я отвечу вот так:

1. Чтобы было на кого переложить ответственность за потери сверх норматива (полагаю, что мои коллеги из СБ сетей подтвердят, что при повышенных показателях по потерям часто именно СБ обвиняют в недоработках, некомпетентности);

2. Чтобы СБ делала ту работу, которую операционный блок не хочет и/или не умеет делать. Да, именно так и происходит в тех сетях, где СБ профессиональна и имеет силу!

3. Чтобы собственник и его топ-менеджеры имели возможность не думать о причинах потерь сверх норматива;

4. Чтобы собственник и его топ-менеджеры имели возможность закрывать глаза на нарушения, избегать разбирательств внутри коллектива на тему некомпетентности, коррупционности. Ведь не замечать явного несоответствия расходов сотрудников их доходам – это удобно!

Грустная реальность состоит в том, что собственнику хватает того дохода, что есть и у него нет желания посмотреть на деньги, которые «выпадают из карманов» через прорехи под названием потери.

В результате:
1. Высокая волатильность уровня потерь вместо плавных изменений;
2. Дисфункция системы управления (прописанные контрольные процедуры и мероприятия не исполняются);
3. Безнаказанность на всех уровнях управления в операционных процессах и закупках.

Что делать?

Чтобы объективно перейти к поиску ответа, необходимо обратить внимание на некоторые моменты в операционных подразделениях и СБ.

Операционный блок
Что же там внутри происходит? Почему такая ситуация с потерями? Какая часть операционных подразделений не хочет и/или не может эффективно управлять процессами?

Уже в течение 5-6 лет мы наблюдаем тенденцию снижения сервиса в сетях. Давайте, для примера, вспомним магазины «Перекресток» 2002 года. Тогда это были высококлассные магазины. Покупатели - средний класс. А что сейчас? Полагаю, вы сами сможете ответить…

Что произошло в сетях? Визуально заметно:
• Число работников, плохо говорящих на языке страны пребывания, заметно возросло;
• Общее количество работников уменьшилось;
• Квалификация управленческого состава явно снизилась;
• Зарплаты снижаются, при этом объем работы не уменьшается;
• Управление товарным запасом – локальные инвентаризации не проводятся, с системой заказов сотрудники работать не умеют, автозаказ работает, как работает (нет того, кто увидит, что он генерирует потери);
• Неэффективные баерские заказы, на которые магазины не могут повлиять.

Абсолютно очевидно для любого специалиста, который не первый день в торговле, что центральные офисы розничных сетей «функционально мутировали».

В центральных офисах полностью перепутаны приоритеты. Самые большие зарплаты, самые большие полномочия и. т. п. – это центральный офис. Понимание того, что главное место в сети должен занимать магазин, забыто напрочь.

Закономерный итог двух мною описанных моментов – качество сервиса в сетях значительно упало, потери и не думают снижаться.

На рис.1 отображена очень примерная иллюстрация формирования потерь.

Обратите внимание на то, что показана только простая составляющая – пришло на склад/ушло со склада/пришло в магазин. Если к этому добавить цифры объемов и стоимость товара, будет еще более грустно.

Дырявые «карманы» супермаркета


Рис.1. Формирование потерь в розничной сети



Служба безопасности
Почему мы наблюдаем такие СБ, какие есть?

1. В стране огромное количество специальных служб и силовых структур.

2. Не существует на государственном уровне системной политики переподготовки и адаптации ушедших со службы.

3. Разумеется, подавляющая часть пенсионеров и уволившихся идут в СБ коммерческих компаний.

4. Поскольку за годы службы кадровые сотрудники разных специальных служб и ведомств наработали мощные профессиональные рефлексы, вполне естественно, что они строят в компаниях аналоги специальных служб и всеми возможными и невозможными способами стараются их сохранить.

Но интересно даже не это. Интересно то, что такое состояние дел устраивает всех:

1. Бывшие «силовики» находятся при власти и привычной работе (там, где смогли этого добиться, конечно);

2. «Коммерсанты» грамотно передали (неформально естественно) в СБ ряд своего функционала, могут его не делать, но деньги при этом оставили себе.

Краеугольный вывод: чем профессиональнее СБ, тем большую степень атрофированности функций операционного блока мы найдем в любой компании розничной торговли.

Зачем делать постоянный мониторинг лидеров по потерям, если это уже делает СБ, так как несет ответственность за неизвестные потери? Это не делаем, то не делаем – вот таким образом система управления и атрофируется.

В качестве иллюстрации возьмем опосредованный пример из банковского сектора.

В одном из банков примерно такая система начисления бонуса за продажи:
1. продавец продал клиенту кредитный продукт;
2. подписан договор;
3. деньги отправлены на электронный счет клиента;
4. сразу начисляется бонус в зарплату этого продавца. Быстрее, чем банк получил деньги на счет от клиента.
5. как результат – высокая просрочка по платежам.

Теперь рассмотрим это в разрезе вышеперечисленных двух пунктов:
1. Система мотивации построена таким образом, что бонус начисляется за «отгрузку денег», а не за поступившие в банк деньги.
2. Отсутствует материальная ответственность.
3. Огромное поле для работы СБ по возвратам просроченной задолжности, всяким проверкам, что требует штата, бюджета, полномочий и.т.п.

И дополнительный пункт – собственнику и топ-менеджерам не нужно разбираться с системой управления. Процентный доход велик, крайний за работу с просрочкой назначен, нет необходимости устраивать разбирательства внутри системы управления. Все счастливы и довольны.

Полагаю вышеизложенного более чем достаточно для характеристики ситуации и можно начать разговор о том, что же делать.

Для начала важно понять, что и СБ и операционному блоку придется измениться:

1. СБ должна осознать себя прежде всего как функцию, а не как организационно-штатную структуру.

2. СБ должна осознать, что ей придется видоизмениться, будет другая идеология работы и функционал. Об этом позже.

3. Операционному блоку придется начать заново работать по всем направлениям, а не так как сейчас, и принять ответственность за управление магазинами в полной мере.

Если коллеги из операционных подразделений будут выполнять все процедуры, инструкции (хотя бы те которые являются действующими), то потери будут в норме. Я в этом абсолютно убежден и поэтому в настоящий момент являюсь приверженцем западной модели. В этой модели все просто – есть секьюрити функция, которая занимается вопросами физической охраны. Есть операционная составляющая, которая занимается экономикой магазинов. Именно поэтому, когда иностранцы приходят в Россию, они не понимают значения термина «экономическая безопасность». Почему? Все просто. Когда в магазине недостача, приезжает КРО, аудит, наводят порядок. Если нужна помощь от блока секьюрити, они ее получают и дальше все продолжают делать каждый свое дело.

Предположим, все кому положено осознали действительность, поняли, что если дальше так работать, то сеть магазинов ждет крах. Предположим, что есть СБ, которая профессиональна, понимает как работает торговля, умеет работать во всех управленческих системах, умеет читать отчетность и прочее, прочее.

Необходимые действия:
1. Операционный блок и СБ пересматривают все процессные документы. Задача - поиск уязвимых мест, их локализация (ставятся «заплатки» на процессы).

2. Еще раз просматриваем процессы и прописываем механизмы контроля там, где их нет, назначаем ответственное должностное лицо, и далее всю необходимую цепочку контроля.

3. СБ параллельно с п.п. 1-2. начинает работать плану, примерный вариант которого приведен в Таблице.

Таблица. План мероприятий Службы безопасности

Мероприятия, проводимые руководителем СБ

ЕЖЕДНЕВНО

Контроль работы ЧОП за сутки (чек лист)
Анализ функционирования технических средств, обеспечивающих безопасность ТЦ
Отработка ежедневного чек листа по пожарной безопасности
Проверка результатов ежедневных инвентаризаций ЧОП (операционный блок не хочет или не может этого делать): сигареты, одежда и т. п.
Работа с ежедневными коррекциями управления товарными запасами (УТЗ)
Выборочная проверка отчетов по проблемным отделам
Контроль чек листа по проведенной инкассации
Рабочие встречи с менеджерами торговых отделов, сотрудниками подрядных организаций
Выборочная проверка правильности алармирования проблемных артикулов

ЕЖЕНЕДЕЛЬНО

Проведение ночных проверок по соблюдению режима безопасности в ТЦ (ЧОП)
Проверка соблюдения процедуры «двойного контроля» в отделе «Приемка» (ЧОП)
Совместно с менеджерами ТЗ проверка результатов промежуточных инвентаризаций
Проведение внеплановой инвентаризации с участием СБ и ЧОП кражеопасных артикулов
Анализ работы с артикульными группами и поставщиками - «лидерами» по потерям
Проверка действий ЧОП по сработке тревожных кнопок (кассы)
Участие в собрании кассового контроля по фактам непробития товара за неделю

2 РАЗ В МЕСЯЦ

Проведение процедуры «Контрольная покупка» с проверкой отдела кассы
Аналитическая работа с отчетом о продажах и потерях по итогам 2 недель месяца
Проверка отчета «Более 3-х входов без совершения покупки»
Проверка работоспособности противокражной системы
Контроль проведения процедуры утилизации: от момента списания до загрузки в автомобиль
Проверка функционирования оборудования счетной комнаты (сейфы, пневмопочта)

ЕЖЕМЕСЯЧНО

Составление справки по отработанным часам
Рабочая встреча с руководством ЧОП, анализ работы ЧОП по итогам месяца
Проверка проведения техобслуживания систем пожаротушения
Анализ работы кассовой зоны по итогам месяца, проверка процедуры отчета кассиров
Совместно с менеджером ТЗ формирование отчета по лидерам потерь в каждом отделе на артикульном уровне и на уровне поставщика
Совместно с менеджерами ТЗ анализ отчета о продажах и потерях за прошедший месяц, выработка плана действий
Практическая тренировка ЧОП и персонала ТЦ по чрезвычайным ситуациям
Дополнительный инструктаж должностных лиц ТЦ по действиям при возникновении ЧС
Составление ежемесячного чек листа по пожарной безопасности
Обновление данных в документах по чрезвычайным ситуациям
Анализ работы подрядных организаций по выполнению оперативных заявок

ЕЖЕКВАРТАЛЬНО

Отработка квартального отчета по пожарной безопасности
Отработка отчета по самоаудиту кассовой зоны
Отработка отчета по самоаудиту отдела «Приемка товара»
Проверка качества проведения технического обслуживания компанией по системам ТСБ
Выработка концепций по совершенствованию видеонаблюдения, противокражных систем, физической защиты

ЕЖЕГОДНО

Проведение необходимых мероприятий по подготовке и проведению годовой инвентаризации
Подведение итогов работы с администрацией ТЦ по предотвращению потерь в ТЦ, выработка планов и задач на предстоящий период
Принятие участия в выработке договора с ЧОП на оказание охранных услуг на следующий год

Обратите внимание, я специально выделил мероприятия, связанные именно с контролем операционных процессов. СБ выполняет то, что операционное подразделение не делает!

Итак, СБ работает, контролирует и делает отчеты, которые на какой-то регулярной основе презентует коллегам из операционного блока. Операционный блок делает выводы и наводит порядок, добивается у себя внутри структуры исполнения основных процессов, а также внутренних операционных контрольных функций. Операционные процессы начинают потихоньку работать так, как надо.

Что дальше и как дальше? Да просто! В плане есть мероприятия: день, неделя, 2 недели и.т.д. Если операционный блок делает работу над ошибками, то сначала уходят дневные мероприятия СБ, за ними недельные. И так далее.

На какой-то момент дело пойдет так, что у СБ останется периодическая контрольная функция по чек листу для глобальной оценки работоспособности операционного подразделения.

Итог – операционный блок заработал в полную силу, потери в нормативе. СБ – сокращена до нужных размеров.

Идеальная модель
То, что я коротко описал, всего лишь возвращение работоспособности операционному управлению и параллельно балансировка взаимодействия между операционным блоком и СБ.

Как я вижу идеальную модель? СБ вообще нет. Операционный блок привлекает разные секьюрити сервисы на разной временной основе.

Реальная модель может быть такой. Один секьюрити менеджер в главном офисе, который организует для компании все что необходимо:
• физическая охрана объектов;
• привлечение любых других законных сервисов блока «безопасность»;
• постоянный анализ процессов с задачей поиска новых уязвимых мест, нахождение конфликтов между подразделениями, которые порождают потери.

Для сети большого масштаба будут дополнительно необходимы менеджеры по безопасности либо одного крупного объекта, либо группы объектов. Возможно, менеджеру по безопасности будет поручена функция периодической проверки работоспособности системы управления.

Пример
Менеджер по развитию защитил проект нового магазина, доказал, что магазин в таком-то месте будет «качать» такую-то выручку. Магазин открыли. В какой-то момент времени кто-то из операционных менеджеров должен поднять всю информацию за период времени (предположим он равен трем месяцам) и сделать доклад совету директоров о том, что обещанная на защите проекта выручка действительно того объема, как было показано в расчетах.

Менеджер по безопасности знает о таком контроле. Если этот контроль не будет выполнен в срок операционным блоком, он его выполнит сам и сделает соответствующий доклад.


Таких контрольных функций в процессах работы любой сети должно быть определенное количество. Именно эти контроли поддерживают систему управления сетью в рабочем состоянии. Потери же всего лишь индикатор. Красная лампочка сигнализации. Они говорят о том, что система управления работает неправильно, операционные контроли не исполняются и СБ этого не видит. И, повторюсь, собственник не имеет мотивации для того, чтобы заметить, что в его кармане дырка и через нее вытекают деньги.

Прочитав статью, возможно, кто-то скажет, что я изложил общеизвестные факты. И это правда. Инструментарий придуман не сегодня. Я сознательно опустил разговор о любимой многими моими коллегами оперативной работе и информации. Почему?

Работа с людьми нужна и важна, но она только дополняет то, что я рассказал ранее.

Простой, квалифицированно составленный чек лист раскроет за день работы на объекте то, что с помощью оперативной работы можно собирать месяцами.

Источник: http://ekb-security.ru/